культура съедает стратегию на завтрак питер друкер

Книга «Лидер и племя» — результат масштабного исследования. Дэйв Логан и его коллеги изучали взаимодействия между людьми в 20 компаниях в течение 10 лет. По итогам исследования Логану удалось выявить общие черты эффективных организаций.

Вот главный вывод, который Логан вынес из исследования:

Или, в буквальной формулировке, «культура ест стратегию на завтрак». Этот афоризм приписывают Питеру Друкеру (Peter Drucker). Схожий взгляд выразил Курт Коффман (Curt Coffman), консультант в области вовлечения персонала и в прошлом эксперт Gallup:

Смысл этих афоризмов в следующем: хорошая стратегия не поможет компании с неэффективной культурой — сотрудникам не хватит мотивации и дисциплины, чтобы ее реализовать. В компаниях с неэффективной культурой сотрудники сопротивляются переменам. Они не готовы разделить ответственность за успехи и неудачи компании. Чтобы повысить эффективность, нужно начать с культуры, и только потом осуществлять стратегию.

Культура не меняется по приказу

Корпоративная культура — это не набор правил из официального документа, а то, как сотрудники на самом деле взаимодействуют. Культуру нельзя изменить просто переписав правила. Руководители способны ее менять, но для этого им нужно получить поддержку и одобрение подчиненных.

Характер взрослого человека и его персональную культуру поменять очень сложно. Зато поменять поведение человека в рамках коллектива легче — хотя для этого нужно изменить культуру всей группы. Это плавный процесс, который занимает время. Как написал Курт Коффман, «культура не терпит коротких путей» и «не изменяется просто по приказу руководителя».

От индивида к группе и обратно

Дэйв Логан предлагает менять культуру через личное взаимодействие с каждым отдельным человеком. Быстрые централизованные меры его не интересуют, поскольку они неэффективны.

На первый взгляд, получается порочный круг: чтобы сделать отдельно взятого сотрудника более эффективным, нужно изменить коллектив, а чтобы изменить коллектив, нужно работать с каждым сотрудником отдельно.

На самом деле, противоречия тут нет. Цель руководителя — не изменить неэффективного сотрудника как личность, а помочь ему развить более эффективную роль в коллективе. Сотруднику будет легче в новой роли, если он получит поддержку и одобрение коллектива в целом.

Неофициально, зато естественно: понятие племени

В описании выше «роль» — это не то же самое, что формальная должность. По аналогии, «коллектив» — не то же самое, что формальное подразделение компании. Даже «руководитель» — не обязательно формальный начальник. Это очень важный момент: Логан описывает отношения внутри естественных групп. Такие группы возникают, когда люди работают вместе и много общаются лично.

Чтобы не путать естественные группы с корпоративными подразделениями, Дэйв Логан называет такие группы «племенами». Лидером «племени» можно быть и без формального статуса руководителя. Для этого нужно обладать харизмой и уметь влиять на ценности, настроение и язык общения в племени. Людей, которые это умеют, Логан называет «племенными лидерами».

Культура и ценности «племени» часто формируются стихийно. Команда на проекте может выучить наизусть официальную миссию компании и иметь формального руководителя. Но часто бывает так, что неформальным лидером является кто-то другой. К такому лидеру обращаются за советом и одобрением. При этом люди могут видеть смысл своей работы совсем иначе, чем руководство.

От охотников-собирателей к корпоративным «племенам»

Дэйв Логан предлагает руководителям научиться анализировать культуру естественно возникающих в компании «племен». Следующий шаг — целенаправленно влиять на эту культуру на уровне личного общения. Задача «племенного лидера» — заручиться настоящей поддержкой членов «племени», а не поверхностной субординацией.

Слово «племя» ассоциируется с первобытными культурами. Дэйв Логан использует этот термин, потому что современные сообщества, где взаимодействие основано на личных связях, а не на формальной дисциплине, напоминают по структуре племена охотников-собирателей.

Последний пункт требует пояснений. Что значит «основной строительный блок»?

Число Данбара и походы в бар

Когда Дэйв Логан говорит о «племенах», он имеет ввиду естественные группы, которые описал в своих исследованиях антрополог Робин Данбар (Robin Dunbar). «Число Данбара» — 150 человек — это максимальный размер группы, внутри которой люди могут поддерживать стабильные социальные отношения.

Данбар предложил неформальный критерий таких отношений: это когда вы можете сесть рядом с человеком в баре без приглашения с его стороны и выпить вместе, поскольку вы достаточно знаете друг друга.

Лимит примерно в 150 участников, по-видимому, обусловлен ограниченными возможностями человеческой памяти. Данбар утверждает, что группы численностью более 150 человек не могут эффективно кооперировать на основе одних только личных отношений — и тогда возникает необходимость в формальных правилах и законах.

Таким образом, «племена» в понимании Дэйва Логана — это самые большие коллективы людей, которые могут кооперировать без формальной организации.

Почему «племена» важнее, чем команды

Дэйв Логан утверждает, что люди в основном работают над проектами племенами, а не командами или корпорациями. Команды — это коллективы внутри племени численностью менее 20 человек.

Члены одной команды знают друг друга еще лучше, чем люди внутри племени, но им обычно не хватает ресурсов, чтобы справиться с крупными проектами.

Характерно, что даже у ближайших родственников человека — шимпанзе — размер социальной группы обычно не меньше 15 особей. Верхнее ограничение примерно такое же, как и у людей. Стая из 170 шимпанзе, скорее всего, разделится на две, и в каждой будет своя иерархия и лидер.

Как устроены крупные корпорации и армии

В отличие от шимпанзе, люди умеют объединяться в гигантские группы, члены которых способны двигаться к общей цели без личного знакомства со остальными членами группы. Взаимодействие в таких группах устроено совсем не так, как в племенах.

Большие компании Дэйв Логан описывает как сеть взаимосвязанных племен.

Но связи на основе формальной структуры — менее прочные, чем личные. И поэтому сотрудничество в больших группах сложно сделать таким же слаженным и адаптируемым, как в племенах.

Личные связи образуются стихийно и являются неотъемлемой частью нашей природы. Создать сообщество крупнее 150 людей и формализовать взаимодействие в нем — намного сложнее, чем сплотить племя.

Вот как историк Юваль Ной Харари (Yuval Noah Harari) описывает важность современных племен в книге «Sapiens. Краткая история человечества»:

Даже сегодня критический порог для организационной деятельности человека ограничен примерно этим магическим числом. В таких пределах компании, социальные сети, общественные организации и военные подразделения могут действовать на основе близкого знакомства и сплетен. Нет надобности в формальной иерархии, званиях и правилах поддержания порядка. Взвод из 30 солдат и даже рота из 100 может отлично функционировать благодаря своим внутренним связям, не нуждаясь во внешней дисциплине. Пользующийся уважением сержант становится «королем», и к нему прислушиваются даже офицеры. Семейный бизнес будет развиваться и процветать без совета директоров, гендиректора и бухгалтерии.

Но стоит преодолеть порог в 150 человек, и прежние структуры перестанут работать. Невозможно управлять дивизией из тысяч солдат, словно взводом. Успешный семейный бизнес сталкивается с кризисом, когда разрастается и приходится нанимать много сотрудников. Если в этот момент не удается перестроиться, компания обычно разоряется».

Малкольм Гладуэлл (Malcolm Gladwell) описал в книге «Переломный момент» интересный пример того, как корпорация W. L. Gore and Associates использует силу «племенных» связей. В компании обнаружили, что, когда число сотрудников в одном здании превышает 150, у них начинаются проблемы с коммуникацией. В ходе экспериментов руководители выяснили, что эти проблемы исчезают, если размещать в каждом корпоративном здании не более 150 человек.

Таким образом, W. L. Gore and Associates создали инфраструктуру, способствующую формированию племен. Это позволяет отказаться от искусственных иерархий в рамках каждого племени. Личных взаимоотношений и неформальной организации достаточно для эффективной совместной работы.

Open Allocation — что это и как работает

Система менеджмента в W. L. Gore and Associates основана на свободном распределении задач (Open Allocation). В такой системе сотрудникам предоставляют свободу выбирать, над какими проектами работать и как распределить свое время между различными функциями. Они не подчиняются одному менеджеру, а отчитываются о проделанной работе перед коллегами и компанией в целом. Сотрудники могут переключаться с проекта на проект вне зависимости от формальной должности или принадлежности к отделам и подразделениям внутри компании. Команды формируются вокруг проектов естественным путем. По завершении проекта члены команды могут разойтись по различным новым проектам.

В такой системе инициаторами проектов могут быть не только официальные руководители, но и рядовые сотрудники. Чтобы запустить проект, им нужно продемонстрировать его пользу и убедить коллег вложить в него время и энергию.

Выводы

Источник

Культура съедает стратегию на завтрак питер друкер

HRTimes №33 март 2018

Культура съедает стратегию на завтрак

HRTimes № 33, март 2018 г.

По словам Питера Друкера, «культура съедает стратегию на завтрак». Обратите внимание: на завтрак. То есть компания проснулась, умылась, привела в первичный порядок свои процессы, взяла стратегию, думает: «Пойду работать — стратегию воплощать». Села позавтракать. р-раз — а стратегия уже съедена.

Культура прожорлива: она любит пережевывать и людей. Вот приходит в компанию человек, полный реформаторского задора: одно затеял, второе, третье — кипит, искрится, мечом размахивает. Год прошел, смотришь — а он такой же, как и все вокруг: мечтал когда-то переделать бюрократию в предпринимательство, а теперь сам бюрократию развел — требует отчеты о количестве предпринимательских идей. Съела его культура — и не подавилась.

А еще культура любит проглатывать новые управленческие системы. Решили мы, скажем, внедрить КПЭ, чтобы нацелить всех на финальный результат. Только позавтракали, смотрим — КПЭ-то есть, но все как один процессные, например «количество невыполненных поручений». Съела культура нашу инновацию.

Что ни дашь — стратегию, людей, системы — проглатывает и жиреет.

Бывает, впрочем, от сильной культуры и обратный эффект: пришел, к примеру, ленивый человек в культуру трудоголизма и энтузиазма, пару раз позавтракал, чуть было не сбежал — прошел год — и вот он уже трудится по выходным. Ничего не попишешь: культура сильнее.

Весь этот номер HRTimes посвящен теме корпоративной культуры. Начинается он моей статьей о модели спиральной динамики. Насколько я знаю, это единственное подробное описание модели в применении к бизнесу. Перед вами вторая версия статьи (первая была написана в 2013 году), существенно обновленная и переработанная: текст обновился примерно на треть. Затем идут статьи, анализирующие применение этой теории к различным HR-системам. В числе прочего мы посмотрели сквозь призму спиральной динамики и на себя, на «ЭКОПСИ» (см. статью «Это успех!»), и увидели, что действительность шире теории и не все наши открытия умещаются в модель. А еще советую прочитать интервью с нашим консультантом Мариной Барановой, и вы сможете сами соотнести культуру «ЭКОПСИ», обнаруженную в исследованиях, с тем, как она раскрывается в словах Марины (лично мне это интервью кажется прекрасной иллюстрацией наших открытий о нас самих).

Наслаждайтесь! И обращайтесь к нам, чтобы обсудить, как исследовать и трансформировать вашу корпоративную культуру.

Источник

• ← салат с горошком или с кукурузой
• капучино с сиропом рецепт →