сервис доставки еды в сша
IPO недели: DoorDash — один из крупнейших доставщиков готовой еды в США
Дата IPO: 8 декабря
Биржа: NYSE
Тикер: DASH
Риски: сильная конкуренция, убыточность бизнеса, небольшой опыт деятельности на рынке, возможный спад темпов роста после пандемии
Возможности: рост популярности доставки и еды навынос у молодого поколения, потенциал привлечения новых клиентов
DoorDash — один из крупнейших доставщиков еды в США. Он планирует выйти на Нью-Йоркскую фондовую биржу 8 декабря. Торги акциями компании начнутся на следующий день, 9 декабря.
История DoorDash
Компания появилась 12 января 2013 года в городе Пало-Альто, штат Калифорния. Изначально она называлась Palo Alto Delivery. Ее основали студенты Стэнфордского университета Тони Сюй, Энди Фэн, Эван Мур и Стэнли Тэн. Они опросили более 200 владельцев малых бизнесов и выяснили, что для тех доставка была настоящей болью. В то время за пределами Нью-Йорка мало кто предлагал эту услугу, отметил Сюй в проспекте IPO.
Студенты создали прототип своего сайта, разместили на нем меню ресторанов Пало-Альто и уже через несколько часов после запуска получили первый заказ. Это были тайская лапша с креветками и спринг-роллы. Днем основатели сервиса учились, а ночью работали курьерами. Каждый день они доставляли еду по всему кампусу Стэнфорда. В июне они сменили название на DoorDash.
В 2014 году Мур ушел в фонд Khosla Ventures — один из первых инвесторов DoorDash — и стал в нем партнером. Сюй занимает должность CEO DoorDash, а Фэн и Тэн передали ему право голосования своими акциями.
Такими были первые шаги компании, которая с тех пор сильно выросла. После сайта стартап сделал приложение. Теперь платформа объединяет более 390 тыс. ресторанов, 18 млн потребителей и свыше 1 млн курьеров не только в США, но также в Канаде и в Австралии.
Как работает бизнес компании
Кроме того, компания предоставляет услуги бизнесу, которые позволяют решать следующие задачи: привлечение и поддержка клиентов, аналитика продаж, мерчандайзинг и обработка платежей. Помимо ресторанов и кафе компания начала обслуживать продуктовые и цветочные магазины.
У DoorDash есть сервис Drive, который позволяет ресторанам доставлять еду своим клиентам, если те делали заказ не через платформу компании. DoorDash for Work помогает ресторанам и кафе получать крупные заказы от предприятий, а также поставлять еду на мероприятия.
Размер рынка и конкуренция
По данным на октябрь этого года, доля DoorDash на американском рынке доставки еды составляла 50%, говорится в проспекте IPO. Для сравнения, у Uber Eats — 26%, у GrubHub — 16%, а у Postmates — 7%.
В последние годы потребители, особенно молодые, стали больше тратить на еду навынос и доставку, отметили в DoorDash. В США в 2009 году доля подобных заказов в расходах на питание и напитки составляла 44%, а спустя десять лет она достигла 50%. В конце февраля этого года Национальная ассоциация ресторанов США выяснила, что 58% всех взрослых и 70% миллениалов теперь больше предпочитают доставку еды, чем два года назад. Пандемия коронавируса усилила этот тренд, отмечает DoorDash. И она благоприятно отразилась на компании.
Финансовые показатели
За третий квартал этого года общее количество заказов увеличилось по сравнению с тем же периодом 2019 года на 237%, до 236 млн, а за девять месяцев — на 200% до 543 млн. Отчасти это произошло из-за пандемии коронавируса, когда люди перешли на самоизоляцию дома, а рестораны и кафе закрылись для посетителей, рассказали в DoorDash. В компании полагают, что в будущем темпы роста могут снизиться, так как пандемия отступит.
Риски вложения в бизнес DoorDash
Компания молодая, и у нее небольшой опыт работы на рынке. Из-за этого трудно прогнозировать перспективы платформы, ее потенциальные финансовые результаты. Сервис может и не добиться успеха в будущем;
С момента основания компания пока что несет чистые убытки. В DoorDash ожидают, что в будущем расходы сервиса на развитие бизнеса будут расти, и убытки продолжатся;
Компания сталкивается с острой конкуренцией среди доставщиков еды. Так как она расширяет деятельность за пределами этой сферы, то у нее могут появиться новые конкуренты, в том числе тех-гиганты Amazon и Google;
На бизнес и бренд DoorDash могут плохо повлиять сбои в работе сайта и приложения, а также несоответствие партнеров среди кафе и ресторанов стандартам качества и другим требованиям платформы;
Сервис собирает и хранит персональные данные, поэтому есть риск кибератак.
Больше новостей об инвестициях вы найдете в нашем телеграм-канале «Сам ты инвестор!»
Стоимость компании на рынке, рассчитанная из количества акций компании, умноженного на их текущую цену. Капитализация фондового рынка – суммарная стоимость ценных бумаг, обращающихся на этом рынке.
Инвестидея: Grubhub, потому что ваш заказ уже у курьера
Сегодня суперспекулятивная идея почти на уровне биткоина — ну или хотя бы на уровне Beyond Meat: купить акции сервиса по доставке еды Grubhub в расчете если не на хорошие результаты по итогам этого квартала, то на бурный рост в будущем.
Потенциал роста: в рамках квартала возможен рост на 20—30% в абсолюте.
Срок действия: от пары дней до квартала, возможно долгосрочное инвестирование.
Почему акции могут вырасти: либо результаты этого квартала окажутся очень хорошими, либо инвесторы продолжат проявлять недюжинный интерес к этой отрасли.
Без гарантий
Наши размышления основаны на анализе бизнеса компании и личном опыте наших инвесторов, но помните: не факт, что инвестидея сработает так, как мы ожидаем. Все, что мы пишем, — это прогнозы и гипотезы, а не призыв к действию. Полагаться на наши размышления или нет — решать вам.
Если хотите первыми узнать, сработала ли инвестидея, подпишитесь на Т—Ж в Телеграме: как только это станет известно, мы сообщим.
На чем зарабатывает компания
Grubhub зарабатывает на доставке еды из ресторанов. Аналогии с российскими сервисами доставки вроде Delivery Club полностью уместны и оправданны.
Судя по годовому отчету, на платформе компании работает примерно 105 тысяч ресторанов. Еду у них заказывают примерно 17,7 млн уникальных потребителей ежегодно. При этом ни один ресторан — или группа потребителей — не дает компании 10% и более от ее структуры выручки.
За пределами Америки компания генерирует меньше 1% доходов — в отчете не говорят о конкретных странах, но Statista сообщает, что это Англия.
Аргументы в пользу компании
Перспективный сектор. Это главный — и чуть ли не единственный — аргумент за. Сектору доставки готовой еды из ресторанов на дом пророчат неплохие перспективы: ожидается, что с каждым годом онлайн-продажи будут занимать все больший процент от общих ресторанных продаж в США. Ежегодные продажи в ресторанах США составляют около 863 млрд долларов, так что ожидаемые в этом году 9% онлайн-продаж — это действительно очень много.
Неплохой сезон. В этом праздничном сезоне в США ожидается увеличение трат на еду, и вкупе с ожидаемым ростом продаж через приложения получается довольно неплохая картина для Grubhub. Поэтому конкретно в этом квартале я бы ожидал хорошие результаты продаж.
Что может помешать: почти все
Конкуренты. Grubhub — не единственная компания, работающая в этом секторе, и ее доля рынка даже не самая большая. Ну а чем больше конкуренции, тем меньше прибыли — и поводов для радости у акционеров.
А может, у ресторанов вообще начнется бум запуска собственных приложений и сервисов доставки еды — хотя для того, чтобы это было оправданно с коммерческой точки зрения, ресторанам нужно делать онлайн где-то 25—30% своих продаж.
Сейчас чуть меньше половины заказов в США доставляют сами рестораны — львиную долю здесь составляют гиганты типа Burger King или Papa John’s, которые могут позволить себе содержать собственные сервисы доставки.
Инвесторы ожидают фантастических результатов роста выручки — и, если компания не дотянет до них хотя бы полпроцента, велик риск масштабной распродажи ее акций.
Компания не представлена на рынке доставки продуктов из магазинов. Это еще один растущий рынок в США, и Grubhub там нет — зато там неплохо представлены их конкуренты из DoorDash. И это не только упущенная прибыль: рост доходов в этом бизнесе позволит DoorDash активнее давить на Grubhub в сфере доставки еды.
Рынок труда в США. Отрасль доставки еды полагается на копеечный труд нещадно эксплуатируемых курьеров. В условиях низкой безработицы и растущих зарплат привлекать новых курьеров и удерживать старых придется за счет повышения расходов. А это проблема для Grubhub, поскольку ее итоговая маржа составляет всего лишь 0,32% — и даже незначительное повышение оплаты труда курьеров сильно ударит по ее прибыльности.
Тот и съел: как iFood стал лидером доставки еды в Латинской Америке
Семь лет назад сервис начинал с 30 заказов на развоз блюд из ресторанов Сан-Паулу в день. Сейчас это крупнейшая латиноамериканская фудтех-компания, которая ежедневно обрабатывает 390 тыс. заказов в Бразилии, Мексике и Колумбии. «Никто не представляет, насколько велик потенциальный рынок доставки еды», — говорит Мойзес. На конференции FuturEcommerce, организованной Mail.Ru Group, Мойзес рассказал РБК, как проект стал лидером на своем континенте, и объяснил, на что собирается потратить инвестиции.
Ушел в доставку
41-летний Карлос Мойзес родился в самом населенном городе Южного полушария — Сан-Паулу. Здесь же, в Папском католическом университете, он получил образование в сфере бизнес-администрирования. Свою карьеру Мойзес начал с должности финансового аналитика в бразильском Banco Safra. Опыт работы по найму оказался не слишком успешным: «Я был маленьким винтиком в больших компаниях, а мне хотелось работать на себя».
В начале 2000-х он открыл небольшое консалтинговое агентство, но, несмотря на несколько лет упорного труда, агентство не приносило больших денег. Мойзес решил попробовать себя в других нишах. В 2007 году он запустил компанию, которая занималась аутсорсингом технической поддержки для казино. На этот раз дело быстро пошло в гору. «Сегмент рынка казино в Бразилии тогда был очень большим», — рассказывает предприниматель. Но за взлетом последовало падение: государство взялось за регулирование этой сферы, и Мойзесу пришлось закрыть компанию. Предприниматель несколько лет проработал менеджером в бразильском подразделении испанского онлайн-турагентства и продавца купонов Groupalia. В 2012 году компанию поглотил местный игрок Peixe Urbano. «После сделки бизнес перестал расти. Я потерял к нему интерес и ушел», — вспоминает Мойзес.
Сразу после истории с Groupalia он устроился финансовым менеджером в только появившийся в Бразилии сервис доставки еды RestauranteWeb — проект крупного европейского холдинга Just-Eat (основан в Дании в 2001 году). Так предприниматель попал в фудтех. «В США и Европе этот рынок рос высокими темпами, и я был убежден, что скоро он взлетит и у нас», — говорит он. В пользу этого говорило многое. В Бразилии огромный и быстро растущий средний класс — 113 млн человек (с 2003 года этот слой населения вырос на 40%). При этом у большинства людей среднего достатка нет личного автомобиля, а общественный транспорт плохо развит. Все это делало появляющиеся сервисы доставки очень востребованными.
Телеком-гигант был известен чутьем на инновации: например, в начале 2000-х он одним из первых сделал доступными в Бразилии СМС-сообщения, в которых другие сотовые компании видели лишь малоинтересную игрушку. Но у Мойзеса, предложившего руководству бразильского подразделения Just-Eat объединиться с iFood, были и другие причины заинтересоваться стартапом: «Уже тогда iFood по охвату обгонял RestauranteWeb, поэтому сделка была грамотным ходом для усиления позиций на локальном рынке для обеих сторон».
«Приложение для любого лица»
Благодаря первым вложениям к концу 2014 года сервис увеличил количество заказов более чем в 10 раз, до почти 500 тыс. в месяц, и, по собственным оценкам, занял 80% бразильского рынка онлайн-доставки еды.
Такой успех Мойзес объясняет ставкой на мобильное приложение и агрессивным маркетингом. «iFood с самого старта стал придерживаться принципа mobile first — сперва мы сделали мобильное приложение, а потом уже взялись за сайт, — рассказывает предприниматель. — Сегодня мы поступаем так же: сначала разрабатываем технологии для приложения, а потом уже внедряем их в десктопную версию».
Сейчас смартфоны есть у многих бразильцев, а с компьютера заказы делают в основном лишь офисные сотрудники. Но даже приучить жителей страны заказывать еду через приложение оказалось непросто. «Люди привыкли делать все через звонок оператору по телефону. Чтобы спасти нашу модель, нам пришлось их переучить», — говорит Мойзес.
Львиную долю привлеченных инвестиций iFood вложил в агрессивный маркетинг, прежде всего на ТВ и в интернете. «Во всех промокампаниях, в каждом ролике мы говорили: «Скачайте наше приложение и закажите еду!» — вспоминает Мойзес. Так, в одном из рекламных видеороликов iFood, где снялся известный бразильский актер Родриго Гильберт, сравнивается долгое ожидание ответа оператора кол-центра и моментальный заказ через приложение iFood. Этот ролик в YouTube посмотрели почти 26 млн человек. В другом ролике, который набрал вдвое больше просмотров, бразильская певица и актриса Анитта танцевала перед офисными сотрудниками в гриме лысеющего мужчины. «iFood — приложение доставки, которое идеально подходит для любого лица», — гласил слоган. Эти усилия принесли плоды: сейчас 96% заказов iFood поступает через мобильное приложение и лишь 4% — через сайт.
Но если от провала мобильного приложения сервис спасла реклама, то с подключением ресторанов к онлайн-платформе все оказалось куда сложнее. «Владельцы общепита почему-то думали, что, раз мы интернет-площадка, они должны предоставлять нам скидки, как сервисам по продаже купонов, — рассказывает Мойзес. — Мы долго пытались донести до них, что нам нужны не скидки, а просто их онлайн-присутствие на нашей площадке». Поначалу Мойзесу и его сотрудникам приходилось лично уговаривать каждого владельца небольшого ресторана или кафе подключиться к системе iFood. Но обещания выгод от прогнозирования спроса и роста заказов не убеждали предпринимателей.
Прорыв произошел, когда Мойзесу удалось договориться с крупными игроками, такими как PizzaHut и Domino’s Pizza. «Показывая «малышам» их результаты, я говорил: смотрите, раз они подключились, присоединяйтесь тоже, чего вы боитесь, — вспоминает он. — Это помогло: на старте через iFood можно было заказать только пиццу, а сейчас мы предлагаем выбор из 28 кухонь мира».
Сегодня небольшие рестораны становятся партнерами компании еще и потому, что она предлагает им закупать продукты через свой маркетплейс iFood Shop. По словам Мойзеса, цены для предпринимателей там в среднем на 20% ниже, чем при покупке через альтернативные каналы. «Торговая площадка iFood Shop соединяет более 50 тыс. ресторанов с более чем 100 дистрибьюторами, — поясняет Мойзес. — Получать лучшую цену нам позволяет масштаб: iFood является крупнейшей фудтех-компанией в Латинской Америке. По нашим подсчетам, ресторан, который присоединился к IFood, в среднем увеличивает выручку на 50% за шесть месяцев».
iFood в цифрах
50 тыс. ресторанов подключены к платформе
390 тыс. заказов ежедневно
109% — рост числа заказов за год
1,3 тыс. сотрудников
120 тыс. курьеров доставили заказы за год
500 городов — география iFood
$117 млн — предполагаемая выручка в 2018 году
Источники: данные компании, Naspers.com
Съедая всех на пути
В Бразилии iFood приобрел местные сервисы Devorando, Apetitar, Hellofood Brazil (принадлежал Just-Eat) и другие, а в Мексике — 49% сервиса SinDelantal (принадлежал Just-Eat, a до того — Hellofood Mexico). В число приобретений вошла также американская платформа для отслеживания заказов и оптимизации времени доставки SpoonRocket. «За три года мы провели в общей сложности 25 слияний и поглощений локальных конкурентов», — констатирует Мойзес.
Эта стратегия позволила iFood охватить около 500 городов Латинской Америки. Во всех сервис использует для развоза заказов как индивидуальных предпринимателей, работающих через специальное приложение, так и курьерские службы. Например, бразильскую Rappido, которая доставляет заказы на велосипедах (ее главным инвестором является все та же Movile).
Впрочем, стратегия работала не всегда. Например, в Аргентине Мойзесу пришлось продать бизнес сервису PedidosYa — местному подразделению одного из крупнейших международных игроков Delivery Hero. «В Аргентине до сих пор много проблем с инфраструктурой, платежной экосистемой и проникновением технологий в целом. iFood там рос не так быстро, как мы хотели, поэтому мы решили сконцентрироваться на рынках, где потенциал выше», — поясняет предприниматель.
В 2016 году случилась еще одна неудачная попытка выхода — теперь уже в Россию. Тогда Мойзес хотел приобрести российский сервис доставки еды ZakaZaka. «С помощью ZakaZaka iFood рассчитывал обогнать Delivery Club на российском рынке, — говорит Андрей Цыценко, генеральный директор Delivery Club, сооснователь ZakaZaka. — Но мы продали этот сервис Mail.Ru Group, и у него ничего не вышло».
Сегодня о выходе на рынки других континентов Мойзес не думает. «Там высокая конкуренция и свои крупные игроки, такие как Delivery Hero, Just-Eat или Delivery Club. В Латинской Америке для нас больше возможностей: рынок здесь только зарождается, и он настолько велик, что места хватит не только сервисам доставки еды, но и ресторанам со своими собственными курьерскими службами», — отмечает он.
Феномен низкого старта
Интеллект и еда
Закрепиться вне Бразилии iFood поможет развитие технологий, считает предприниматель. Сегодня компания уже определяет предпочтения клиентов с помощью искусственного интеллекта. «В последнее время мы много инвестируем в развитие ИИ, — говорит Мойзес. — Сейчас наша система умеет предугадывать, что хотят заказать клиенты, основываясь на их предыдущих заказах. Например, если вы вегетарианец, в приложении вам не будут показываться мясные блюда».
Искусственный интеллект помогает iFood и с определением наилучшего маршрута доставки. В рестораны эти заказы отправляются уже в том порядке, в котором их можно будет доставить быстрее всего. «Если у нас есть десять заказов для конкретного ресторана, мы не отправляем их единовременно. Иногда бывает так, что курьер доставит заказы быстрее, если начнет с того, который был принят последним. Вот почему система вычисляет идеальный вариант логистики, чтобы курьеры успевали развести больше блюд, а рестораны — получить больше денег». Дальнейшее развитие этих технологий — основной приоритет, отмечает гендиректор iFood.
Вкладываться компания планирует и в развитие персонала. В рамках специальной программы «Международная кухня» iFood каждые три месяца отправляет 20–30 сотрудников из одного национального подразделения в другое. Так, недавно в мексиканское подразделение iFood отправились сотрудники бразильского офиса. «Для работников это развитие, а для компании — возможность улучшить продажи, отточить модели работы в разных странах, применить опыт на новых рынках и оптимизировать все процессы, — считает Мойзес. — Прежде чем поехать, сотрудник обозначает, какую проблему хотел бы решить или какую цель для себя ставит на другом рынке. Для него это что-то вроде трехмесячного челленджа. Он может остаться в этой стране и подольше, если захочет реализовать появившиеся за время поездки новые планы».
Взгляд со стороны
«Средний пользователь в регионах редко может позволить себе доставку»
Андрей Лукашевич, директор Mail.Ru Foodtech Ventures
«Продвижение сервиса доставки еды через серию комедийных ТВ-роликов оказалось очень эффективно. Это обеспечило бизнесу рост за пару лет с миллиона заказов в месяц до нескольких миллионов. Однако в России такая стратегия будет менее успешна: ТВ-кампания дает эффект, только если проводить ее в масштабах страны, а у нас рестораны, осуществляющие доставку, пока слабо развиты за пределами Москвы, Санкт-Петербурга и других городов-миллионников. Свою роль играет и то, что ожидания ресторанов по среднему чеку, который они обозначают с помощью минимальной суммы заказа, и фактическая покупательная способность широких слоев населения не соответствуют друг другу. Средний пользователь в регионах редко может позволить себе доставку. Тем не менее юмор и привлечение знаменитостей к продвижению всегда показывали себя хорошим способом повышения узнаваемости сервиса или продукта».
«Рынок был сильно недооценен»
Андрей Цыценко, генеральный директор Delivery Club
«Такие компании, как iFood, которые работают уже с десятками миллионов заказов в месяц, сейчас только в начале своего пути. Раньше все считали, что сервисы доставки еды не смогут выйти на высокую частотность заказов. Сейчас, когда глобальные игроки демонстрируют такие результаты, мы понимаем, что рынок был сильно недооценен. Он гораздо больше, чем считали несколько лет назад, и всех это радует. Но очередной взлет интереса сильно увеличивает конкуренцию.
На глобальном рынке доставки еды сейчас лидируют два игрока — Delivery Hero и Just-Eat. Поднимаются и локальные сервисы, такие как iFood, которые берут под контроль региональные рынки. Думаю, в будущем появится монополия, условный UberEats — глобальная компания, которая будет существовать на многих рынках с одним и тем же продуктом».
Разогнать облака над Америкой: как двое россиян захватывают рынок экспресс-доставки продуктов в Нью-Йорке
Российские предприниматели Павел Данилов и Антон Гладкобородов разговаривают с Forbes из Нью-Йорка. С октября 2020 года они развивают там сервис доставки Fridge No More. Существующие в городе сервисы привозят продукты в течение нескольких часов или на следующий день. Россияне предложили доставку за 15 минут.
Зачем они отправились покорять Америку и с какими трудностями им предстоит столкнуться?
Слепота американцев
Гладкобородов и Данилов познакомились в 2016 году в США. Тогда Данилов переучивался с финансиста на инвестора и предпринимателя в бизнес-школе в Стэнфорде. Гладкобородов с братом Игорем участвовали в летней программе американского стартап-акселератора Y Combinator с сервисом зацикленных видео Coub. Все трое искали жилье и нашли общий дом в городе Менло-Парк (округ Сан-Матео, штат Калифорния). Павел и Антон прожили вместе полгода, сдружились и решили в будущем запустить совместный проект.
Возможность появилась через три года. После отъезда из США в Россию Данилов сначала год строил компанию-разработчика программного обеспечения для фермеров «Агроспутник» вместе с одноклассником по Российской экономической школе Александром Ивановым. Стартап анализировал данные со спутников и указывал на проблемные места в полях. Данилов признавался, что команда поставила проект на паузу, когда поняла, что переоценила готовность рынка к такому продукту. Оказалось, что фермеров занимали другие проблемы, например, как найти поставщиков, клиентов или квалифицированных специалистов.
Несмотря на неудачу, Данилов считает опыт полезным. За время работы над стартапом он, например, познакомился с представителями компании Skolkovo Ventures. И впоследствии развивал внутри компании венчурный фонд, который фокусировался на фудтех- и агротех-проектах. Данилов проинвестировал сервис по доставке продуктов с рецептами на дом Elementaree и подготовил еще несколько сделок, но пришел к выводу, что рынок еще не готов к фонду в области агротеха. «Первые два года фонды ищут инвесторов, чтобы следующие 10 лет вкладываться в проекты и зарабатывать. У нас не сложилась достаточная база инвесторов, чтобы было дальше интересно работать», — признается предприниматель.
В конце 2019 года Данилов покинул фонд. К тому моменту Антон Гладкобородов вышел из проекта Coub. Оба параллельно искали новые идеи. В январе 2020 года друзья встретились в Нью-Йорке, чтобы обсудить варианты. Развиваться решили на американском рынке, понимая, что на нем много пустующих ниш. Самой перспективной идеей они сочли запуск сервиса доставки продуктов за 15 минут. Идея была близка Данилову: помимо инвестиций в Elementaree, в 2018 году он также вкладывался в российский сервис доставки «Самокат», который тогда только запускался. К тому же предложение было в новинку для американцев. Игроки рынка, например Amazon, привозили заказы в течение нескольких часов или на следующий день.
Отсутствие конкурентов партнеры связывают с разными причинами — от нюансов законодательства, из-за которых сложно и дорого нанимать людей на работу, до «слепоты местных людей, которые просто не замечают возможности». «Америка — страна в себе, она не видит, что происходит в мире. Здесь до сих пор в ходу бумажные чеки, банки отстают от «Тинькофф» и Альфа-банка, нет нормального каршеринга», — перечисляет Гладкобородов.
Эти слова подтверждают и другие предприниматели с опытом работы на американском рынке. «Местные уверены, то у них и так все самое лучшее. Они не знают, что у них медленный интернет, что в России распространены бесконтактные платежи до такой степени, что вскоре можно будет милостыню с помощью Apple Pay подавать», — говорит Кирилл Евдаков, сооснователь краснодарского сервиса доставки на последней миле «Чекбокс», который ранее развивал в США сервис такси Fasten.
Виталий Александров, который в 2021 году запустил сервис доставки продуктов за 15 минут на Восточном побережье США Food Rocket, объясняет отсутствие подобных сервисов особенностями американских городов. «Для подобной модели подбираются густонаселенные города. В Москве плотность населения выше, чем в американских городах, поэтому там модель появилась раньше, чем в США», — объясняет он и добавляет, что до сих пор сталкивается с недоверием к экспресс-доставке, когда рассказывает о проекте инвесторам.
Прозрачные магазины
Запускаться Данилов и Гладкобородов решили в Нью-Йорке. Это один из немногих густонаселенных городов в США, где распространены магазины у дома. Жители «одноэтажной Америки», как правило, закупаются в гигантских супермаркетах, забивая холодильники на недели, объясняют предприниматели. К тому же Нью-Йорк наполнен представителями различных национальностей и классов, благодаря чему город идеально подходит для того, чтобы протестировать бизнес-модель и маркетинговые подходы.
В марте 2020 года Данилов приехал в Нью-Йорк, чтобы готовиться к запуску. Он хотел провести несколько встреч с потенциальными партнерами, в начале апреля вернуться в Москву и после этого, в случае успеха, перевезти вещи и семью. Планы нарушила пандемия. В Россию предприниматель вернулся только 14 апреля на одном из эвакуационных рейсов. А снова перебраться в США смог только в начале лета. Чтобы изучить рынок курьерской доставки изнутри, в апреле предприниматель устроился курьером в «Самокат» и «Яндекс. Лавку». В обоих сервисах он отработал по 25 часов. «Я понял, что в России к курьерам относятся без уважения: заставляют таскать пятилитровые канистры с водой и редко платят чаевые», — рассказывает о своем опыте Данилов.
Подбирая ассортимент, команда решила ограничить предложение: например, вместо десяти видов молока продавать два — подороже и подешевле. Это облегчало выбор потребителей и делало сервис более привлекательным. «Традиционный супермаркет в США размером с бейсбольное поле — полки ломятся от бесконечного количества брендов в каждой нише. Человека охватывает ступор — какой из двадцати брендов сливочного масла стоит выбрать», — рассказывает Удовитченко. Чтобы вычислить поставщиков, первое время Алексей дежурил у локальных магазинов. «Наименования поставщиков не пишут на упаковках. Один бренд могут представлять 15 разных компаний. Важно выбрать поставщика с широким и универсальным ассортиментом», — рассказывает он. Договориться о сотрудничестве было проще: «В Америке все настроены делать бизнес и увеличивать клиентскую базу».
Данилов с Гладкобородовым в этом время искали помещения для облачных магазинов. Они сознательно отказались от термина «дарксторы», популярного в России, который, по их мнению, вызывает у потребителя негативные эмоции. «Когда люди слышат слово «дарк», им кажется, что внутри все грязно», — поясняет Данилов.
Партнеры рассчитывали открыться летом 2020-го. Но на поиск помещений и оформление документов ушло несколько месяцев. Поэтому сервис запустился только в октябре с двумя точками в Уильямсберге и Парк-Слоупе — благополучных районах с высокой плотностью населения. Оба клаудстора расположены на торговых улицах. «В отличие от дарксторов «Яндекс.Лавки», которые находятся обычно в подвалах, наши больше похожи на традиционный ретейл. У нас ничего не заклеено, люди могут посмотреть, что находится внутри», — рассказывает Данилов. По мнению партнеров, прозрачность помогает привлечь клиентов, потому что повышает уровень доверия. «Многим важно постучаться, зайти и посмотреть, как все работает. Им любопытно, потому что концепция новая. Мы показываем: вот так мы собираем заказы, вот так выглядят полки [с продуктами] и так далее», — говорит Гладкобородов.
«Наш курьер — наш маркетинг»
Fridge No More выполняет заказы с октября 2020 года. По словам основателей, привлечь первых пользователей им помогла публикация в Time Out, вышедшая на следующий день после запуска стартапа. Разместить информацию о компании в СМИ им посоветовала местный эдвайзер. Первый месяц партнеры «буквально приводили за руку» новых пользователей, вспоминает Данилов: «Я лично стоял у клаудстора и ловил проходивших людей». Обращались и к «партизанскому» маркетингу: отдав клиенту заказ, курьер развешивал листовки сервиса на ручки дверей по всему дому. Продвигать Fridge No More помогали и жильцы: один, по словам предпринимателей, рассказал о компании в домовом чате.
К моменту старта в команде, помимо Гладкобородова, Данилова и Удовитченко, работали пять разработчиков из России и еще четыре менеджера. Маркетологи и бухгалтеры работали внештатно. За две недели перед запуском Данилов нашел 30 курьеров. Он лично размещал объявления и собеседовал кандидатов. Среди курьеров Fridge No More, например, фотограф из Европы, который пока не может найти работу по специальности в Нью-Йорке, студент местной киношколы, а также специалисты из общепита, лишившиеся работы в пандемию. «Есть и люди со сложной судьбой, например беженцы, — рассказывает Гладкобородов. — А есть человек, который раньше работал в Goldman Sachs, потом делал свой стартап. Ему стало интересно у нас поработать».
Всех курьеров компания нанимает в штат. Они передвигаются по городу на электросамокатах — часть устройств компания купила, часть берет в аренду. Партнеры считают, что трудоустроенные курьеры обходятся им дешевле, чем независимые подрядчики. В свободное время курьеры собирают заказы и выполняют другие задачи на точках. К тому же они чувствуют сопричастность к бизнесу и лучше работают. «У нас есть курьер, который даже завел независимый аккаунт Fridge No More в инстаграме, где рассказывает, как ему классно ездить и доставлять [продукты]», — говорит Гладкобородов. К тому же, согласно американским законам, курьеры, трудоустроенные в штат, вправе носить брендированную форму и рюкзаки и ездить на брендированных электросамокатах, в отличие от независимых подрядчиков. «Наш же курьер — наш маркетинг», — говорит Гладкобородов.
«Много рейзить и быстро строить»
За полгода штат стартапа расширился до 50 человек. Появились новые отделы — команда, которая занимается запуском точек в Нью-Йорке, и группа аналитиков данных. Последние разрабатывают технологию, которая помогает формировать ассортимент в новых точках, основываясь на предпочтениях покупателей. «Районы Нью-Йорка, как и всей Америки, сильно отличаются друг от друга по составу населения, — рассказывает Данилов. — В соседнем районе может жить не просто другая социальная группа, но культурная, например хасиды. И мы хотим, чтобы ассортимент на точках не повторялся, а варьировался в зависимости от предпочтений жителей того или иного района».
Сейчас команда Fridge No More выбирает продукты в ручном режиме: перед выходом в новый район сотрудники изучают ассортимент локальных продуктовых точек. Учитываются и запросы от пользователей. «Недавно писали, что не хватает яичных белков в пачках, — рассказывает Данилов. — Мы уже добавляем их в ассортимент». По словам Удовитченко, стартап работает с полутора десятками поставщиков и делает акцент на органических продуктах от местных фермеров — из штатов Нью-Йорк и Пенсильвания. Но среди партнеров есть и глобальные популярные бренды, например, Coca-Cola и Oreo.
Сооснователь Fridge No More Павел Данилов уверен, что американский рынок перспективнее российского. «В США больше городов-миллионников, чем в России, поэтому нам будет где развернуться, — говорит он. — Сначала мы покорим города, а потом пойдем в пригороды».
10 самых перспективных российских предпринимателей моложе 30 лет — 2021
10 самых перспективных российских предпринимателей моложе 30 лет — 2021