С 1 января 2016 г. для добровольного применения в качестве национального стандарта Российской Федерации начнет действовать Межгосударственный стандарт по услугам общественного питания ГОСТ 30389-2013 «Услуги общественного питания. Предприятия общественного питания. Классификация и общие требования» взамен ГОСТ Р 50762-2007 «Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания».
Настоящий стандарт устанавливает общие требования и классификацию предприятий общественного питания различных типов и распространяется на предприятия общественного питания юридических лиц и индивидуальных предпринимателей.
Среди предусмотренных типов: ресторан, кафе, бар, предприятие быстрого обслуживания, буфет, кафетерий, столовая, закусочная, магазин (отдел) кулинарии. Предприятия общественного питания в зависимости от типа должны иметь установленный ассортимент продукции общественного питания, напитков и сопутствующих товаров, включенных в меню, прейскуранты, карты.
Предусмотрена также классификация предприятий общественного питания по характеру деятельности, по мобильности, по организации производства продукции общественного питания, по уровню обслуживания, по месторасположению, по времени функционирования.
В соответствии со стандартом, предприятие общественного питания может устанавливать правила поведения для потребителей, не противоречащие законодательству (ограничение курения, запрещение нахождения потребителей в верхней одежде и другие).
В приложениях к стандарту приведены классификационные признаки предприятий общественного питания по типам, а также минимальные общие требования к предприятиям общественного питания различных типов.
Новые требования ГОСТ:
— на территории, прилегающей к ресторану, должна быть оборудована автостоянка, в том числе для инвалидов (не менее трех машиномест);
— предприятия общественного питания, расположенные выше 3-го этажа общественных зданий, в том числе в гостиницах и других средствах размещения, должны быть оборудованы грузовыми лифтами;
— допускается использование альтернативных форматов меню: грифельных досок, стендов, световых табло, сенсорных мониторов и дисплеев и др.;
— в буфетах, кафетериях, магазинах кулинарии оформляют прейскуранты и ценники на реализуемые продукты питания;
— оборудование входа для посетителей, отдельного от служебного входа для персонала;
— наличие гардероба только для ресторанов; для остальных видов общепита, в т.ч. для ресторанов быстрого обслуживания, достаточно наличие вешалок в зале или вестибюле, за исключением буфетов и магазинов кулинарии;
— наличие залов для обслуживания, за исключением кафетериев и буфетов; в магазинах кулинарии предусматривается торговый зал;
— оборудование туалетов для посетителей не обязательно для объектов общественного питания, размещенных при образовательных и производственных организациях, в общественных местах (гостиницы, вокзалы, кинотеатры, театры, стадионы и другие спортивные и зрелищные комплексы, центры и комплексы отдыха);
— не обязательно наличие туалетов для посетителей в кафетериях и буфетах, но может быть общий туалет с организациями, в которых расположены данные предприятия питания; для магазинов кулинарии не требуется оборудование туалета;
— наличие туалета для посетителей в столовых обязательно, но может быть общий туалет с организациями, в которых столовая расположена;
— без туалетов для посетителей могут работать передвижные предприятия быстрого обслуживания.
— все предприятия общественного питания, находящиеся в жилых зданиях, должны иметь звукоизоляцию, обеспечивающую уровень шума менее 35 дБ.
(c) Управление Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Республике Алтай, 2006—2015 г.
Все права на материалы, размещенные на сайте, охраняются в соответствии с законодательством РФ, в том числе об авторском праве и смежных правах. При использовании материалов сайта необходима ссылка на источник
Сейчас 705 гостей онлайн
Адрес: 649002, Республика Алтай, г. Горно-Алтайск, проспект Коммунистический, 173
Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом
В течение послевоенного периода доля дополнительных выплат и социальных услуг (benefits) в совокупном финансовом вознаграждении работников на Западе непрерывно росла, и сегодня достигает от 25 до 40% в зависимости от конкретной страны, отрасли или группы персонала. За это время они перестали быть прерогативой крупных фирм и превратились в один из наиболее важных факторов привлекательности компании для потенциальных сотрудников. Однако уже к середине 1960-х годов стали очевидны проблемы традиционного подхода к предоставлению дополнительных выплат и социальных услуг, когда относящиеся к одному иерархическому уровню сотрудники имели право на одинаковые по стоимости и ассортименту наборы соответствующих выплат и услуг. Работодатели отмечали, что влияние данных пакетов на мотивацию и показатели работы сотрудников значительно ослабло, поскольку их отдельные элементы имели различную ценность для различных сотрудников, и что сами эти сотрудники в подавляющем большинстве не имели ясного представления о реальных затратах компании на компенсационные пакеты. В качестве одного из решений проблемы и возникла идея гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг.
Гибкая программа дополнительных выплат и социальных услуг предполагает, что работники имеют право выбирать из предлагаемого работодателем перечня выплат и услуг те, которые, по их мнению, лучше соответствуют их потребностям и интересам. В большинстве случаев выбор ограничен общей стоимостью набора: работнику, например, может быть назван годовой лимит, который он по собственному усмотрению должен распределить среди представленных в перечне выплат и услуг. Во многих программах работники могут выбирать выплаты и услуги, стоимость которых превышает установленный лимит, оплачивая это превышение из собственного кармана (вообще необходимо подчеркнуть, что долевое участие самого работника в финансировании соответствующих выплат и услуг всячески поощряется). С другой стороны, если работник не полностью использует свой лимит, он чаще всего может получить неиспользованную сумму в виде денежного эквивалента.
Первым примером гибких программ стали широко известные в настоящее время программы «кафетерий» (cafeteria plan), появившиеся в 1960-х годах. Их внедрение в жизнь, однако, выявило и главные для того времени проблемы: с одной стороны, в условиях отсутствия современных компьютеров и программного обеспечения работодатели отмечали высокую сложность и дороговизну управления программами, а с другой — сами работники испытывали немалые трудности, делая свой выбор. К настоящему времени популярность гибких программ вновь значительно возросла, в том числе и потому, что большинство элементов таких пакетов не облагается налогами, и сам термин «гибкая система» имеет достаточно широкий диапазон значений. По мнению американских специалистов, например, можно говорить о следующих разновидностях гибких программ:
Основная программа «кафетерий» предлагает работникам организации некоторый обязательный минимальный набор выплат и услуг плюс возможность выбора дополнительных услуг или их денежного эквивалента в рамках установленного лимита. Главное достоинство такой программы видится в поддержании баланса между предоставлением работнику свободы выбора, с одной стороны, и — с другой стороны — возможности для работодателя защитить первого от «плохого» выбора.
Программа «буфет» предполагает, что работник имеет право пересмотреть получаемый им на данный момент пакет в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и услуг (например стоматологических) за счет сокращения объема других (например страхования жизни).
Программа «комплексные обеды» предоставляет на выбор сотрудникам несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. Это могут быть, например, пакеты, рассчитанные на молодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей или других иждивенцев, на сотрудника предпенсионного возраста и т.д.
Наиболее типичными элементами пакетов в США являются медицинское страхование, страхование жизни, страхование от инвалидности, оплата стоматологических услуг, помощь в уходе за детьми и иждивенцами, оплата дополнительного отпуска и т.д.
Выявление конкретных предпочтений персонала, необходимое для разработки различных пакетов, осуществляется либо в ходе неформальных коммуникаций, как это обычно происходит в мелких фирмах, либо путем разработки так называемых социальных анкет или специальных вопросников (это характерно для крупных организаций с сотнями и даже тысячами сотрудников). В таком вопроснике работника обычно просят проранжировать ряд дополнительных выплат и услуг по степени их важности для него и его семьи, ответить, готов ли он пожертвовать частью своего заработка на финансирование дополнительных выплат и услуг сверх того, что ему предоставляет фирма, также просят указать пол, возраст, семейное положение, профессию и т.д.
Многочисленные обзоры 1980—1990-х годов показали, что и персонал, и работодатели чаще всего положительно оценивают гибкие программы: работники — объясняя это более высокой степенью удовлетворения своих потребностей и позитивным восприятием самой свободы выбора, работодатели — отмечая повышение мотивации персонала, усиление его лояльности к организации, более эффективный контроль над трудовыми издержками, а в ряде случаев — и их снижение. Но, как отмечают многие специалисты, «информирование персонала о предоставляемых выплатах и услугах не менее важно, чем сами эти выплаты и услуги», и в последние годы США, например, переживают настоящий бум в этой сфере. Так, проведенный недавно Aon Consulting Benefacts опрос американских работодателей показал, что почти 75% респондентов в настоящее время осуществляют индивидуальное информирование своих работников об их финансовом вознаграждении.
Формы такого информирования самые различные: от неформальной беседы тет-а-тет до официального письма (employee earnings and benefits letter), подписанного менеджером по персоналу, или электронной почты, видеокассет, Интернета и интранета.
В целом можно заключить, что наличие гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг работникам способствует повышению результативности систем мотивации персонала.
Ф.У. Тейлор Научная организация труда (в книге А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. «Управление — это наука и искусство») Москва, издательство «Республика», 1992
Для получения какой-либо надежды на проявление максимальной инициативы у рабочих директор предприятия должен дать им какое-нибудь особое поощрение сверх того, что обычно дается среднему рабочему данной профессии. Это поощрение может заключаться в различных вещах: например в надежде на быстрое повышение и карьеру; в более высокой плате — как в виде высокой поштучной оплаты, так и в виде премий или бонификаций того или иного рода за хорошую и быструю работу; в сокращении рабочего времени; в улучшении обстановки и условий труда по сравнению с обычными и т.д., а самое главное, это специальное поощрение должно сопровождаться тем личным уважением и дружественным соприкосновением с рабочими, которое происходит только от искреннего и глубокого интереса к благосостоянию своих подчиненных.
Практически для всех эйчаров — от директоров по персоналу до рядовых HR-специалистов «головной болью» является мотивация. Именно эта тема постоянно вызывает дискуссии в кабинете руководства, именно здесь предложено множество самых разнообразных решений…
Как сделать так, чтобы сотрудники работали в полную силу? Как помочь им не только выполнять планы, но и заряжать коллег своей увлеченностью и энтузиазмом (особенно новичков)?
Работа с «гигиеническими» факторами (по Ф. Герцбергу) — улучшение условий труда, повышение удобства офисных помещений, введение гибкого графика, бесплатные фрукты и соки на кухне — конечно, может снизить «неудовлетворенность» сотрудников. Но не окажет существенного влияния на «позитивную» мотивацию. Это важная, но не единственная составляющая работы HR-менеджеров.
Кроме того, постепенно снижается «побудительная сила» материального вознаграждения — это отмечают все практики. (Конечно, речь не идет о тех случаях, когда у человека есть, предположим, долги по ипотеке.)
Меняется отношение людей к работе в целом:
Эти тенденции также нужно учитывать эйчарам при разработке мотивационных программ.
Что же делать, если увеличение вознаграждения не ведет «автоматически» к приросту вовлеченности сотрудников? Наш опыт показывает, что хорошие результаты дает индивидуальный подход.
Как устроен «кафетерий»
Чтобы учесть различные потребности сотрудников, мы разработали гибкую программу бонусов и льгот. Она организована по типу «кафетерий», когда каждый выбирает себе определенные льготы из общего перечня в рамках индивидуально установленного лимита. Особенность нашего решения в том, что лимиты устанавливаются не централизованно — одинаковые для определенных категорий сотрудников, а индивидуально — каждому, в зависимости от эффективности его работы.
Сам механизм определения лимитов организован просто и понятно: люди зарабатывают «виртуальные деньги», за которые могут получить дополнительные блага. Откуда же берутся «виртуальные деньги»?
Чем успешнее и эффективнее работает сотрудник, тем больше баллов в свой виртуальный «кошелек» получит и, соответственно, «оплатит» больше услуг. Важно отметить, что проявить себя в работе может любой сотрудник — вне зависимости от занимаемой должности, грейда или стажа работы в компании. В результате доступный для него лимит услуг может оказаться даже выше, чем у его руководителя!
Список предлагаемых льгот достаточно разнообразен; при его формировании мы старались охватить все наиболее важное для человека: от повышения квалификации до организации личного досуга. Сегодня наше «меню кафетерия» включает в себя следующие услуги:
Единственное ограничение — услуги «кафетерия» могут получать только сотрудники компании (за исключением полисов ДМС для родственников) и компенсируются непосредственно личные расходы сотрудника («виртуальные деньги» нельзя обналичить просто так).
Наш «кафетерий» — очень гибкая структура. Мы постоянно собираем обратную связь от сотрудников, ежегодно оцениваем популярность каждой из льгот, а по итогам — актуализируем список. Менее популярные услуги в «меню» постепенно заменяем более востребованными или совсем новыми. (Например, маловостребованной услугой у нас долгое время была льготная подписка на деловую периодику, из новинок стала востребованной компенсация за пользование интернетом, расходов на оплату процентов по кредитам.)
В улучшении нашего «кафетерия» может принять участие каждый член коллектива без ограничений. На сегодня в «меню» включено 11 пунктов. Мы считаем, что значительное расширение списка льгот нецелесообразно, так как это неизбежно вызовет ухудшение качества предоставляемых услуг.
Как это работает
Что мы делаем, чтобы наш «кафетерий» постоянно работал, то есть оказывал сотрудникам услуги?
Все начинается с планирования бюджета, как правило, планирование идет на год.
Затем рассчитываются лимиты средств, которые будут доступны для финансирования программы «кафетерий». Лимиты зависят от итогов годовой оценки — размер «виртуального кошелька» прямо пропорционален оценке деятельности каждого конкретного специалиста.
После завершения расчетов, индивидуальные лимиты становятся доступны в «личном кабинете» на интранете. Далее сотрудники должны выбрать услуги — распределить полученные баллы. Оформленные в «личном кабинете» заявки предоставляются администратору программы «кафетерий». Для заявок можно использовать формы как в бумажном виде, так и в электронном, но при большой численности предпочтительнее автоматизировать эту процедуру.
Через «личный кабинет» на внутреннем сайте сотрудник получает доступ к личным данным. Здесь есть информация об:
Например, сотрудник Иванов И. И. по результатам оценки получил высший балл — А. Согласно схеме расчетов оценке А соответствует 1,5 тыс. «виртуальных рублей».
Оценка
Коэффициент
Сумма, «вирт. руб.»
А
1,5
1500
В
1
1000
С
0,5
500
Таким образом, из «меню кафетерия» Иванов И. И. может выбрать по своему усмотрению одну или несколько услуг. Предположим, 1 тыс. виртуальных рублей он потратит на компенсацию оплаты за детский сад для своего ребенка, а 500 — на пополнение счета личного мобильного телефона.
Из услуг «кафетерия», наиболее востребованных нашими сотрудниками на протяжении последних двух-трех лет, отметим:
В целом, около трети сотрудников нашего банка регулярно заключают договоры медицинского страхования и оплачивают полис с помощью своих виртуальных бонусов.
Преимущества программы «Кафетерий»
Новый инструмент мотивации — гибкий подход к предоставлению льгот был очень хорошо принят сотрудниками. Программа «Кафетерий» помогла нам:
1. Устранить основной недостаток традиционной системы дополнительных выплат, при которой издержки распространяются на всех, а льготы получают избранные.
Например, в стандартный соцпакет включена медицинская страховка, но сотрудник ни разу на протяжении года ею не воспользовался. Поскольку он регулярно занимается спортом, часто бывает на море, у него нет необходимости обращаться к врачам. Если бы компания предложила ему выбор: заключить договор ДМС или оплатить посещение спортклуба, скорее всего, он выбрал бы второе. В результате были бы довольны обе стороны:
Но главное, все-таки — мотивационный эффект: работник видит уважение своего выбора, стремление компании удовлетворить важные для него потребности.
А вот на практике, чаще всего, все наоборот: несмотря на то, что человек не нуждается в помощи врачей, ему все-таки оформляют медстраховку. В результате сотрудник чувствует себя незаслуженно ущемленным: коллеги, не следящие за своим здоровьем, получают поддержку от компании, в то время как его усилия по поддержанию хорошей физической формы, способность работать даже тогда, когда половина организации «гриппует» — вообще никак не вознаграждаются.
2. Уйти от «уравниловки» в предоставлении льгот.
3. Увязать предоставление льгот с индивидуальной результативностью.
4. Индивидуализировать мотивацию за счет того, что каждый человек может самостоятельно выбрать наиболее привлекательные для него услуги.
Программа не только мотивирует людей к повышению качества работы, но и стимулирует их к профессиональному росту и личностному развитию (многие выбирают обучение). Выгоды от нее получают обе стороны:
И, наконец, эта программа хорошо влияет на положительный имидж работодателя.
Заключение
Принятие программы льгот «Кафетерий» будет полезно любой организации, но чем крупнее компания, тем сложнее может оказаться внедрение и дальнейшее администрирование, тем больше финансовых / временных ресурсов потребуется (особенно со стороны HR-службы и бухгалтерии). Индивидуальный подход затратнее стандартизованного, типового, а значит, дороже и хлопотнее. Тем не менее автоматизация значительно снижает стоимость такой программы. У нас, к примеру, часть функций выполняют сами сотрудники — через «личный кабинет».
И еще один важный момент: принимая решение о разработке подобной программы, руководство компании должно правильно рассчитать свои силы. Дело в том, что данные своим сотрудникам обещания придется выполнять.
Мотивация — она, как и Восток, «дело тонкое»: если компания пообещает какую-либо льготу, а потом не предоставит, она рискует серьезно демотивировать сотрудников. Негатива и разочарований будет куда больше, чем в компании, которая как ничего не давала, так и не дает, но — «не обманывала».
Конечно, многие люди работают качественно и с полной отдачей. Но всеми ими движут разные мотивы! Мотивы зависят от внутреннего мира человека, меняются под воздействием внешних факторов. Эксперты разрабатывают множество тестов на мотивацию, предлагают рекомендации для менеджеров — как в зависимости от полученных результатов работать с людьми. Каждая компания сама решает: какие методы управления использовать, как часто проводить оценку и чем мотивировать работников.
По своему опыту могу сказать, что по-настоящему побуждает к работе только ситуация, когда пересекаются ожидания работника и возможности работодателя. Удерживать ценного сотрудника только деньгами — безнадежное дело, рано или поздно его перекупят. Но можно постараться за счет индивидуального подхода максимально полно удовлетворить уникальные потребности специалиста. Именно это создает лояльность и повышает вовлеченность. Задача эйчаров — найти этот источник энергии! Ну, а постоянно подпитывать его — это уже дело техники.
Статья предоставлена нашему порталу редакцией журнала «Менеджер по персоналу»
Тестовые задания по МДК.06.01 Управление структурным подразделением организации
по МДК.06.01Управление структурным подразделением организации
Предприятие общественного питания — это предприятие:
А) предназначенное для производства кулинарной продукции
Б) предназначенное для производства кулинарной продукции, мучных кондитерских и хлебобулочных изделий, их реализации и организации потребления
В) предназначенное для производства кулинарной продукции, их реализации и организации потребления
Г) предназначенное для производства кулинарной продукции, мучных кондитерских и хлебобулочных изделий, их реализации
2. Успешность деятельности предприятия должна обеспечиваться производством продукции и услуг, которые:
А) предлагаются потребителю по конкурентоспособным ценам
Б) отвечают действующему законодательству
В) удовлетворяют требованиям потребителя
Г) пользуются спросом у потребителей и получают чистую прибыль
3. На какие классы делятся рестораны и бары:
А) люкс, высший, первый
Б) высший, первый, второй
В) первый, второй, третий
Г) высший, первый, второй, третий
4. Основные типы предприятий общественного питания:
А) крупные и мелкие механизированные предприятия
Б) заготовочные, доготовочные и с полным циклом производства
В) предприятия по быстрому приготовлению кулинарной продукции
Г) предприятия, которые зависят от специализации на блюдах широкого ассортимента
5. Технологический процесс предприятия общественного питания – это:
А. механизированный процесс
Б) процесс сбыта продукции
В) это совокупность операций по производству, реализации продукции и организации её потребления
Г) процесс по производству продукции
6. В производственной структуре на предприятиях общественного питания организуются: кондитерский цех, кулинарный цех, цех мучных изделий, они называются….
А) специализированные цеха
В) доготовочные цеха
Г) заготовочные цеха
7. Производственная ячейка предприятия, в которой осуществляется механическая кулинарная обработка сырья, приготовление полуфабрикатов или выпуск готовой продукции – это…
Г) складские помещения
8. В результате механической обработки сырья получают:
А) заготовочное сырьё
В) готовую продукцию
Г) кулинарное изделие
9. Сырье, поступающее на предприятия общественного питания, хранят…
А) в складских помещениях
Б) в отдельных помещениях
Г) в подвальных этажах
А) достижение поставленных целей в повышении качества продукции предприятия
Б) спрос на продукцию, который четко удовлетворяет требования потребителя
В) деятельность по подтверждению соответствия продукции установленным требованиям.
Г) результат исследования в области качества продукции
11. Для того, чтобы создать систему качества продукции, необходимо исследовать……
А) сегмент рынка потребителей, их отношения к услугам, требования к качеству и ассортименту продукции и услуг.
Б) основные критерии конкурентоспособности
В) предупреждение неверных действий
Г) маркетинговый подход к организации работы
А) характеристика технологического процесса
В) контроль за продуктами, которые проходят механическую обработку
Г) контроль за продуктами, которые проходят тепловую обработку
А) внедрение инновационных технологий на предприятии
Б) планирование, организация и контролирование всех видов деятельности по перемещению материального потока от пункта закупки сырья до потребителя
В) быстрое приготовление кулинарной продукции
Г) сбыт широкого ассортимента продукции
14. Тарооборот включает…
А) санитарно-гигиенические требования
Б) эксплуатационные требования
В) приёмку, хранение сырья
Г) приёмку, вскрытие, хранение и возврат
15. Производственная мощность — это:
А) минимально возможный выпуск продукции, предусмотренный на соответствующий период в заданной номенклатуре и ассортименте
Б) средне возможный выпуск продукции, предусмотренный на соответствующий период в заданной номенклатуре и ассортименте
В) максимально возможный выпуск продукции, предусмотренный на соответствующий период в заданной номенклатуре и ассортименте
Г) все ответы неверные
16. Под издержками обращения понимаются:
А) выраженные в денежной форме затраты трудовых ресурсов на осуществление торгово-производственной деятельности предприятия.
Б) выраженные в денежной форме затраты трудовых, материальных ресурсов на осуществление торгово-производственной деятельности предприятия.
В) выраженные в денежной форме затраты материальных и финансовых ресурсов на осуществление торгово-производственной деятельности предприятия.
Г) выраженные в денежной форме затраты трудовых, материальных и финансовых ресурсов на осуществление торгово-производственной деятельности предприятия.
17. Для характеристики результативности затрат и их эффективности применяется такой показатель, который представляет собой отношение их суммы к товарообороту, выраженное в процентах.
